一、初创期：张严琪担任创始人兼COO（2016-2017年）
2016年11月，前Uber高管张严琪加入ofo担任创始人兼首席运营官（COO），责心运营体系。他曾主导Uber西北区业务，并在滴滴并购Uber后责二手车业务，其背景契合ofo早期快速扩张需求。张严琪任职期间推动ofo从校园走向全30余城市及海外市场，通过融资（累计超20亿美元）支撑“烧换规模”策略3614。
二、资本介入期：滴滴系高管接管运营（2017-2018年）
2017年，作为大机构东的滴滴深度介入ofo管理：
四、运营策略与败因溯源
- 缺陷：运营团队始终依赖资本输，忽视盈利模型。例如，张严琪时期单车日均租金收入仅1-1.5元，年市场总额不足600亿元，无覆盖高昂运维成本3。
- 管理权争夺：滴滴系与创始团队在运营主导权上的冲突导致策略反复。戴威拒绝与摩拜合并的提议，使人套现无门，加速资本撤离314。
- 模式失效：付曾尝试滴滴的标准化运营，但共享单车低壁垒、高损耗特性导致其“规模经济”逻辑崩，最终因押金挪用和供应链债务引系统性风险614。
综上，ofo的运营总监角从职业经理人张严琪，到资本人付，最终过渡为元老陈正江，其更迭轨迹映射了初创企业在资本裹挟下从激进扩张到失控的全过程。
- 付出任执行总裁：原滴滴品质出行事业群总经理付空降为执行总裁，直接向戴威，统筹线下运营与市场拓展。付曾主导滴滴专车、代驾等业务，其任标志着滴滴试图化对ofo的控制14。
- 心部门换：滴滴同时遣开放平台责人南山接管市场部门、财务总监Leslie Liu接管财务，形成“滴滴系”运营团队，与创始人戴威的权力矛盾公开化14。
三、危机期：陈正江接任人（2018年后）
2018年10月，戴威卸任ofo运营主体“东峡大通”人及董事长职务，由早期员工陈正江接任。陈正江为供应链责人，并非传统运营背景，此次调整发生在资金链断裂（拖欠供应商货款6815万元）、押金挤兑（涉及1600万用户15亿元）的危机时刻，实为过渡性安排368。此后，ofo运营体系陷入瘫痪，未再设立公开的运营总监职位。
根据公开资料整理，ofo共享单车运营总监一职在不同阶段由不同高管担任，其人动深刻反映了的调整与资本博弈：
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